30 minutter efter statsministeren havde lukket Danmark ned den 11. marts, startede vores kunder deres krisestyrings-setup. Indenfor få dage havde vi mere end 150+ virksomheder, der agerede i en ganske unormal situation, som de forsøgte at få tilbage til en normal situation. Som vi nu ved, så blev den unormale situation en ”ny normal” i lang tid fremover, og vi har endnu ikke set enden på det.
Vores supportfunktioner blev fra start kontaktet af vores kunder og har siden nedlukningen arbejdet 24/7 med hjælp til løbende tilpasninger og opsætninger af nye funktionaliteter og værktøjer, der blev nødvendige for vores kunder. Situationen er i skrivende stund, at virksomhederne arbejder i den ”nye normal” under den gradvise åbning i verden. Den nye normal er blevet en form for ny daglig drift.
De primære områder, hvor vores kunder kom på hårdt arbejde de første dage og uger – og som man kan drage god læring af, kan sammenfattes til:
”Plan for fortsat drift”: Mange virksomheder havde ikke udført den nødvendige træning af organisationen og ledelsens parathed til at vurdere og beslutte i en krise. Pludselig skulle ledelsen træffe beslutninger på områder, de aldrig havde drømt om, måske kun havde 50% viden på området, og derudover opdagede de, at de normale ledelsesværktøjer ikke rigtigt virkede i situationen.
Vurdering af risici – og vurdering af situationens påvirkning på daglig drift. Manglende brug af Risk Assessment-værktøjer til løbende at vurdere sandsynlighed og konsekvens til at sikre at ledelsens fokus på det væsentlige, og delegering af andre beslutninger ned i organisationen. Derudover manglede mange en accept af, at verden og forhold ændrede sig lynhurtigt, så det, der var rigtig for lidt tid siden, nu var forkert.
Kommunikation blev pludseligt meget vigtigt. At kunne kommunikere et klart budskab ud og kontrollere, at budskabet var modtaget og forstået. Måske endda muligheden for at sende et spørgeskema eller forholdsordre ud, som skulle returneres i udfyldt stand. Det stillede krav til, at man skulle vide, hvem der skulle modtage, og hvem der havde modtaget, og hvem der havde svaret. Vi oplevede f.eks., at nogle af vores virksomheder alene på SMS’er sendte mellem 15-20.000 i døgnet de første uger.
Afstemning af virkelighedsopfattelser: For nogle var der uoverensstemmelser afdelinger imellem i driftsniveau – nogle var stoppet helt op, mens andre forsøgte at bibeholde normal drift. Når man kommer i en unormal situation, holder driften op med at fungere, og det er vigtigt, at der lukkes/stoppes så meget, at der ikke er nogen områder, der er i drift og andre, der er stoppet op, hvis de to områder er gensidigt afhængige af hinanden. Det giver spildte kræfter og ressourcer og vil være medvirkende til en forsinkelse i at starte op igen. Vær enige om, at vi nu er på et driftsniveau, som vi kan klare i den situation, vi er havnet i. Når alle så igen er klar til at levere på daglig drift, kan vi starte op igen til et valgt niveau, som både kan være over og under det tidligere niveau.
Løbende ændring af det organisatoriske setup blev en nødvendighed, som situationen udviklede sig. Vi har set, at udviklingen er sket i rivende hast, men også at der er sket en overgang fra kaos til en form for ny normal, hvor daglig drift i den nye form vil have fokus.
Når vi går den anden vej fra nedlukning og til et nyt niveau for drift, skal man være opmærksom på, at det igen kan være nødvendigt med ændringer i det organisatoriske setup. Overgangen kan virke som et ”nyt kaos”, indtil det finder et leje for den daglige drift. En tilstand, der vil kræve megen ledelsesmæssig fokus og ressourcer.
En af vores kunder, Syddansk Universitet, der er en omfattende ”forretning” med ca. 22.000 studerende og medarbejdere fordelt på seks danske lokationer, blev meget hårdt ramt af situationen, da deres produktion i høj grad indbefatter mennesker, med alt hvad det indebærer.
Universitetsdirektør Thomas Buchvald Vind fra Syddansk Universitet udtaler:
”Vi i Syddansk Universitet kører fortsat krisestyring på 10. uge selv om vi har nedskaleret mødefrekvensen og langsomt bevæger os over i en mere normaliseret styring.
Vi har en meget omfattende operativ krisestab, men det har vist sig at give god mening at koble fakulteter og fællesområdet tæt sammen. Til gengæld er den strategiske krisestab mere smal end vi tidligere har øvet, hvilket også giver god mening. Omvendt betyder det, at jeg og Rektorsekretariatet har en noget større rolle i at lede de to stabe og sikre, at informationerne formidles effektivt videre”.
Forhåbentlig vil vi ikke se en lige så stor omvæltning som under Corona-krisen for hele samfundet i mange år, men faktum er, at små og store kriser fortsat vil være en del af virkeligheden for alle. Det gælder om at være så godt klædt på som muligt, inden det næste sker, så ledelse og organisation kan navigere så godt som muligt gennem de oprørte vande.
Mvh. Klaus Fristrup, RM-Group A/S.
